شیوه های بهینه سرآمدی در روابط عمومی

ما چگونه اثربخشی و سرآمدی در مدیریت روابط عمومی را تعریف می کنیم و می سنجیم ؟ این پرسشی بسیار مهم در این حوزه است چرا که این امکان را به ما می دهد تا بدانیم که چگونه به سازمان هایمان کمک کنیم تا به اهدافشان دست یابند و اثربخش تر باشند. مطالعه و بررسی عوامل اثربخشی و سرآمدی به ما می گوید که چگونه روابط عمومی باید برای دستیابی به بهترین نتایج ، به طور ایده آل ، اداره و هدایت شود ؟

اثربخشی و سرآمدی ( شیوه های بهینه سرآمدی )

برای بیش از یک دهه، جیمز گرونیگ و تیم تحقیقاتی اش درباره همین پرسش، به عنوان بخشی از یک بورسیه تحصیلی تقریباً نیم میلیون دلاری از سوی انجمن بین المللی ارتباط گران تجاری ( IABC ) مطالعه و تحقیق کرده اند. پروژه گرونیگ ( Grunig ) مطالعه سرآمدی ( Excellence Study ) نامیده می شود و نتایج به عنوان تئوری سرآمدی شناخته می شوند. ما در اینجا به بررسی این یافته ها می پردازیم تا به شما در این باره که چگونه می توانید فعالیت های روابط عمومی تان را اثربخش ترین فعالیت ها سازید ، کمک کنیم و نیز به سازمان یا مراجعانتان کمک کنیم تا به برتری دست یابند.

اثربخشی سازمانی چیست ؟ ( شیوه های بهینه سرآمدی )

ما می توانیم بگوئیم که اثربخشی سازمانی کمک به هرنوع سازمانی است که می خواهد در هرآنچه که انجام می دهد کارآمدترین ونیز در به انجام رسانیدن اهداف و مأموریتشان اثربخش ترین باشند اثربخشی سازمانی را می توان به دو شیوه اصلی تعریف کرد :

 

۱ – دیدگاه موکلان راهبردی

۲ – دیدگاه نیل به هدف

 

دیدگاه موکلان راهبردی معتقد است که اثربخشی سازمانی یعنی آنکه موکلانی که بر سازمان نفوذ دارند و یا تأثیر گذارند حداقل تاحدی هم از سازمان راضی هستند. این موکلان ، از قبیل مشتریان یا آژانس های نظارتی، قدرت تصمیم گیری در این مورد را دارند که آیا سازمان موفق می شود یا شکست می خورد. وقتی که چنین موکلانی راضی هستند، یک سازمان موفق خواهد بود. به این تعبیر، اثربخشی سازمانی یعنی حفظ روابط راهبردی با موکلانی که به سازمان در راه رسیدن به اهدافش کمک می کنند از جمله سود، آموزش یا موجودیت مستمر.

 

یک سازمان چه اهدافی را انتخاب می کند ( شیوه های بهینه سرآمدی )

در دیدگاه نیل به هدف ، یک سازمان اهدافی را تعیین می کند که قابل سنجش و اندازه گیری اند از قبیل رتبه بندی، سهم بازار و میزان فروش. سازمان می داند زمانی اهدافش به ثمر می رسند که ارقام واقعی با اهداف تعیین شده هماهنگ باشند. به این ترتیب ، زمانی شاهد اثربخشی خواهد بود که اهداف مقررش تحقق یابند .

یک سازمان ناکارآمد سازمانی با ارزش های متناقض نامیده می شود که درباره ملاک ها یا تأکیداتش بر موفقیت گنگ و ناروشن است. Robbins ( رابینز ) می نویسد، این نوع سازمان که ممکن است به مرور زمان اهدافش را تغییر دهد، هداف نامشخص و یا متناقضی دارد و نتیجه در دستیابی به اثربخشی سردرگم و ناموفق است .

اثربخشی سازمانی شامل کل سازمان و نه فقط کارکرد ارتباطات می شود. معهذا، مدیریت ارتباطات یک بخش مهم در سازمان است که به دستیابی هرچه بیشتر اثربخشی سازمانی کمک می کند. به اضافه، مفاهیم روابط عمومی سرآمد یا کارآمد نیز برای بهینه ساختن سازمان، ساختار و مدیریت کارکرد روابط عمومی به کار برده می شود .

 

اصول کلی برتری و سرآمدی ( شیوه های بهینه سرآمدی )

مطالعه اکسلنس ( سرآمدی ) گرونیگ متغیرهای بسیار زیادی را مشخص می کند که در اثربخشی سازمانی موثرند  پس از سال ها مطالعه، گرونیگ و محققان مطالعه اکسلنس مهمترین متغیرهای روابط عمومی را که به طور کلی در اثر بخشی سازمانی موثرند، شناسایی و تلخیص کردند.

این متغیرها از تحقیقات کمی و کیفی ، هردو ، بدست آمدند . متغیر هایی که از اطلاعاتی که در فرهنگ ها و مرزهای ملی چندان تفاوتی ندارند و یا با توجه به بزرگی و کوچکی سازمان و یا صنعت شکل گرفتند، از این رو اصول کلی برتری و سرآمدی نامیده شدند .

۱ – مشارکت روابط عمومی در مدیریت راهبردی

۲ – صلاحیت و توانمندی روابط عمومی در ائتلاف حاکم و یا رابطه گزارش مستقیم با مدیریت ارشد.

۳ – کارکرد تلفیقی روابط عمومی.

۴ – روابط عمومی به عنوان مدیریت کارکرد، جدا از سایر کارکردها.

۵ – واحد روابط عمومی تحت سرپرستی یک مدیر و نه یک تکنسین.

۶ – مدل متقارن دوسویه ( یا انگیزه – مرکب ) روابط عمومی.

۷ – دپارتمانی با دانش مورد نیاز به کارگیری نقش مدیریتی در روابط عمومی متقارن

۸ – سیستم متقارن ارتباطات داخلی

۹ – تنوع در تمامی نقش ها و اصل آخر که البته تیم آن را می افزاید

۱۰ – اخلاقیات و درستی

 

از این اصول می توان در طرح و برنامه ریزی کارکرد روابط عمومی در یک سازمان ، به منظور سازمان دادن فعالیت داخلی اش با مدیریت و بقیه سازمان و نیز کارکنان دپارتمان روابط عمومی به شیوه ای که سازمان را به سوی اثربخشی متمایل کنند، استفاده کرد. هرچقدر تعداد بیشتری از این عوامل در کارکرد روابط عمومی وجود داشته باشند، برتری آن کارکرد به مراتب بیشتر خواهد بود. موضوع مهم دیگر این است که مدیرعامل باید از نقش و تأثیر روابط عمومی و ارتباطات براثربخشی کل سازمان آگاه باشد. او احتمالاً واقف است که چگونه وجهه و اعتبار می تواند بر نتیجه و ماحصل کار یک سازمان اثرگذار باشد و این وجهه و اعتبار می تواند به واسطه کارکرد روابط عمومی افزایش و محافظت شود.

 

توضیح اصول کلی سرآمدی ( شیوه های بهینه سرآمدی )

در اینجا مروری مختصر بر چرایی اهمیت این ۱۰ اصل کلی براثر بخشی سازمانی خواهیم داشت .

۱ – مشارکت روابط عمومی در کارکرد مدیریت راهبردی امکان فراگیرتر بودن تصمیم گیری درباره خط مشی بهتر سازمانی از دیدگاه های عمومی و تصمیمات ماندگارتر را میسر می سازد . سطح رضایت افرادی که سازمان به آنها در فرآیند مدیریت راهبردی اش توجه دارد به مراتب بالاتر است.

۲- روابط عمومی باید بتواند مستقیماً به مدیرعامل گزارش دهد تا در عین حال درباره موضوعاتی چون مردم، ارزش ها و تصمیم گیری اخلاقی توصیه ها و پیشنهادات خود را مطرح نماید. اگرچه محققان برآورد کرده اند که داشتن یک رابطه گزارشگری مستقیم با ائتلاف حاکم سرآمدی در روابط عمومی را بهبود خواهد بخشید لیکن بعداً محققان دریافتند که روابط عمومی زمانی برترین خواهد بود که مستقیماً به مدیرعامل گزارش دهد.

۳ – کارکرد یکپارچه و منسجم روابط عمومی در تمامی سطوح و کارکردهای سازمان صلاحیت و اختیار دارد به طوری که منزوی و یا دسته بندی نخواهد شد و بازاریابی و سایر کارکردها و بخش ها به آن تعدی نخواهند کرد و یا در طبقه خاصی نخواهند گنجاند بلکه استقلال خاص خود را دارد.

۴ – برای جلوگیری از تعدی دپارتمان های بازاریابی یا حقوقی در نقش و مسئولیت های مدیریت ارتباطات، مهم است که روابط عمومی کارکرد مدیریتی جداگانه ای در سازمان داشته باشد. در حالی که این حوزه ها بنابر سایر کارکردهای سازمان غصب می شوند لیکن نادیده انگاشتن افراد و گروه های کوچکتر و کمتر راهبردی در تصمیم گیری های سازمانی امری رایج و معمول است.

۵ – ریاست واحد روابط عمومی همیشه باید به یک مدیر متخصص روابط عمومی سپرده شود تا یک شخصی که صرفاً در مهارت های نوشتاری یا تکنیکی ماهر است. مدیران دارای دانش تحقیقاتی لازم در زمینه جمع آوری اطلاعات، تسهیل حل تعت، شرکت در مدیریت مسائل و موضوعات، درست کردن بودجه، حل معضلات اخلاقی و مدیریت کادر دپارتمان روابط عمومی هستند. تکنسین ها معمولاً در نوشتن و یا سایر جنبه های تکنیکی تهیه و تولید تخصص دارند. اما معمولاً در زمینه مدیریت آموزش ندیده اند. بدون یک مدیرمسئول روابط عمومی، روابط عمومی احتمالاً در دسته بندی روابط عمومی رسانه ها جای خواهد گرفت تا یک کارکرد واقعی مدیریتی

۶ – برای یک دپارتمان برتر روابط عمومی مهم است که از مدل متقارن دوسویه روابط عمومی استفاده کند زیرا نشان داده شده است که یک رویکرد مبتنی بر گفتگو در رفع و حل تعت جلوگیری از مشکلات و برقراری و حفظ روابط با دیگر افراد و گروه ها به مراتب کارآمد تر از سایر رویکرد هاست .

۷ –  یک دپارتمان برتر روابط عمومی از دانش لازم مدیریت متقارن روابط عمومی برخوردار است، دپارتمانی که می تواند تحقیقات پیچیده و پیشرفته ای را به اجرا گذارد که در عین حال مردم آن را درک می کنند و نیز می توانند در مذاکرات حل مشکلات جمعی شرکت کنند .

۸ – نظام های گفتگو بنیان ارتباطات داخلی برای ایجاد و برقراری کارهای گروهی افزایش سطح رضایت شغلی و اخلاقی کارکنان و کاهش نسبت تغییر و جابجایی کارکنان حائز اهمیتند. تحقیق کردن درباره مسائل و موضوعات مورد نظر به مدیران این حوزه اجازه می دهد، تا مشکلات را زودتر شناسایی کنند و بتوانند قبل از افزایش و گسترش مشکلات آنها را رفع نمایند.

۹ – داشتن متخصصان مختلف در تمامی نقش ها برای دپارتمان روابط عمومی بسیار مهم است زیرا ارتباطات و تصمیمات نقطه نظرات مختلفی را در بر خواهند گرفت. این شمول و فراگیری موجب برتری و سرآمدی می شود زیرا از احساس بیگانگی ناشی از نادیده گرفتن و یا عدم درخواست ایده ها و عقاید عمومی ، می کاهد.

۱۰ – محققان سرآمدی، چهار سال پس از انتشار مطالعه اکسلنس، خلاقیات و صداقت را از جمله موضوعات مهم به شمار آوردند و اظهار داشتند که اخلاقیات آنقدر مهم است که باید یک اصل مستقل برتری باشد. بوون ( Bowen ) در تحقیق خود دریافت که اخلاقیات در تصمیم گیری موفقیت آمیزترین مدیریت موضوعات سازمان ها گنجانده می شود آنچنانکه وقتی اصول اخلاقی در همه جای سازمان برنامه ریزی می شود، آموزش داده می شود و القا می شود منتج به سطوح عالی تر اثربخشی سازمانی می شود. او درباره اصول اخلاقی به عنوان دهمین اصل کلی روابط عمومی توضیح و نشان داد که تحلیل منطقی معضلات اخلاقی می تواند مهمترین تسهیل کننده اثربخشی سازمانی باشد.

سنجش چگونگی برتری و سرآمدی در سازمان ها به صنعت، بزرگی و کوچکی سازمان، اهداف آن و اینکه آیا این اهداف بنابر رضایت موکلان راهبردی یا رویکرد نیل به هدف سنجیده می شوند یا خیر، بستگی دارد. با این وجود، مطالعه سرآمدی نشان داده است که این اصول کلی سرآمدی برای هرنوع سازمانی ، هر صنعتی و در تمامی فرهنگ ها به کار برده می شوند.

 

شیوه های بهینه : واکنش انترجی ( یک شرکت آمریکایی تولید و توزیع کننده : Entergy جهانی برق و انرژی ) در مقابل توفان کاترینا ( شیوه های بهینه سرآمدی )

 

انترجی یک شرکت بزرگ و گسترده خدمات رفاهی است که حوزه فعالیتش عمدتاً سراسر سواحل گالف ( Gulf ) در ایالات متحده است. در تابستان اخیر و اوایل پائیز ۲۰۰۵، انترجی دو توفان سهمگین را در تاریخ شرکت در طی یک دروه ۲۶ روزه پشت سر گذارد :

توفان های کاترینا و ریتاکیس ( Ritcase )، براساس مستندات شرکت و مصاحبه با Art Wiese و نیز اطلاعات مندرج در وب سایت شرکت انترجی

به واسطه اثرات این توفان های پرقدرت منطقه تحت پوشش خدمات رسانی انترجی نابود شد. برق تقریباً ۲ میلیون خانه و شرکت در اوج خشم توفان قطع شد. دهها کارخانه مولد برق مجبور به تعطیلی شدند و هزاران مایل از خطوط انتقال و توزیع از کار افتادند. در اثر توفان ها ، جمعاً بیش از ۱۷۰۰ سازه و بنا و ۲۸۸۹۲ تیرهای چراغ برق نابود و یا دچار خسارت شدند. این یک ویرانی بی سابقه در دوره جدید بود.

برای تیم ارتباطات درانترجی، بحران ناشی از کاترینا و ریتا سخت تر از هرچیزی بود که آنها تاکنون تجربه کرده بودند. فشار برای برقراری ارتباط سریع با کارمندان انترجی، مشتریان ، جوامع ، کانون ها و سایر افراد و گروه ها بسیار زیاد بود. فشار مضاعف برای اعضای تیم ارتباطات هم آنکه آنها نیز خود از توفان صدمه دیده بودند. آنها در حالی که در راه انجام وظیفه شان دست و پنجه نرم می کردند، در عین حال می کوشیدند که با خسارات وارد شده بر خانه هایشان و تأثیری که توفان ها بر زندگی شخصی شان برجای گذارده بود، کنار آیند.

معاون ارتباطات شرکت انترجی Arthur Wise ( آرتور ویز ) خاطر نشان ساخت که توفان های بزرگ بیش از فقط یک بحران عملیاتی برای یک شرکت خدمات رفاهی اند. آنها موانع و مشکلات ارتباطی بزرگی را نیز به وجود می آورند که به طور مستقیم بر وجهه و اعتبار شرکت و رابطه شرکت با کارکنان، سهامداران و مشتریانش تأثیر می گذارد.

در شهر نیوارلئان ، که دفتر مرکزی شرکت در آنجاست، خسارت و صدمه وارد شده اسف بار است. هزاران نفر فوت کردند و ناپدید شدند، دهها هزار نفر بی خانمان شدند. عملاً نیروی برقی دیگر وجود نداشت. سیستم توزیع گاز غرق در آب شور فرساینده و مخرب شده بود. ۱۵۰۰ کارمند آواره انترجی پس از انتقال شرکت در ۲۷ آگوست در سراسر کشور متفرق شدند – از لوس آنجلس گرفته تا بوستون. دانستن اینکه دوباره باید از کجا شروع کرد بسیار سخت بود. ساعاتی چند پس از آرام گرفتن توفان و روشن شدن میزان خسارات وارده، انترجی با چالش های متعددی روبرو بود. شرکت برای آنکه بتواند با اطمینان شروع ، تعمیر و مرمت صدمات وارده بر سیستم خود کند مجبور به بازگردانی نیروی کار خود شد. برای انجام این مهم، انترجی مجبور به برآوردن نیازهای لجستیکی کارگران خود و تأمین ذخیره کافی غذا، آب و دارو بود. شرکت باید سرپناهی برای بسیاری از کارگرانی که خانه هایشان را از دست داده بودند، می یافت. شرکت سیستمی برای پرداخت دستمزد کارگران و برقراری ارتباط با آنها، در نبود سرویس های تلفن های همراه ، کامپیوتر و سایر کانال های مرسوم سرهم کرد. علاوه بر برآوردن نیازهای اولیه انسانی، انترجی باید همچنان ، علیرغم تعطیلی دفاتر مرکزی شرکت، به مدیریت کسب وکار خود می پرداخت.

تیم ارتباطات خیلی قبل تر از آنکه توفان برسد، در عمل خود را آماده توفان کاترینا کرده بود. به محض آنکه توفان نیوارلئان را در نوردید، انترجی روز ۲۷ اگوست، ۲ روز قبل از به خشکی رسیدن کاترینا، سیستم مرکز فرماندهی خود در جکسون ، سی سی پی را فعال کرد و یک تیم چند رسانه ای به آنجا اعزام کرد. ساختار فرماندهی شامل مراکز انتقال بیشتر در جکسون و نیوارلئان و مراکز توزیع در دفاتر مرکزی شرکت در لوئیزیانا ، می سی سی پی ، تگزاس و آرکانزاس می شد.

در این دفاتر، کارکنان شروع به هماهنگ ساختن کارهای آماده سازی و جذب نیروی کار خارج از شرکت ، از طریق توافق نامه های همکاری مشترک با سایر شرکت های خدمات رفاهی کردند و مناطق بارگیری امنی را برای مواد و خدمه تدارک دیدند. علاوه بر این، مشتریان نیز همچون خدمه در منطقه برخورد مشکوک در وضعیت فوق العاده قرار گرفتند. آنچنانکه برنامه هایی در پشتیبانی از سکنی دادن خدمه به محض بازگشت تدارک دیده شد.

شرکت در پی توفان ایون ( Ivan ) که سال گذشته منطقه خدمات رسانه آن را در هم کوبیده بود، آموزه های ارزشمندی بدست آورد. توفان آیون قویترین توفان فصل توفان های آتلانتیک در سال ۲۰۰۴ بود و انترجی را مجبور به تخلیه و انتقال کامل شرکت نمود، چیزی که قبلاً سابقه نداشت. کارکنان درباره مسئولیت هایشان در طی زمان تخلیه و انتقال در برابر کارکنانی که عضو شرکت بودند، گیج شده بودند. برای مثال ، آیون محدودیت هایی را در زمینه توانایی شرکت در تأمین مسکن ( موقت ) برای بسیاری از کارکنانی که انتظار آن را داشتند ، آشکار ساخت. با توجه به تجربه آیون، انترجی آموخت که چقدر برقراری ارتباط و گفتگوی آشکار با کارکنان درباره تفاوت های میان مسئولیت های شرکت و مسئولیت های فردی در یک فاجعه مهم است.

انترجی دربهار ۲۰۰۵ و به منظور بررسی آموزه های حاصل از تخلیه و انتقال آیون، یک تیم میان وظیفه ای گردهم آورد. تیم چند حوزه کلیدی را یافت که مشکلاتی را برای شرکت بوجود آورده بود. شیوه کار قبلی واحدهای کارفردی این بودکه به طور مستقل ت های تخلیه و عقب نشینی را به اجراء می گذارند که منجر به هرج و مرج می شد از جمله رقابت داخلی برای تأمین مسکن موقت. بسیاری از کارکنان به دلیل عدم تجربه چنین وضعیتی در طی دهه ها، کاملاً به خطر بالقوه یک توفان بزرگ پی نبرده نبودند. تیم ارتباطی این موضوعات درهم و برهم را هدف قرار داد و یک برنامه ارتباطی جدید به اجراء گذارد. هدف آموزش کارکنان درباره روش ها و ت های جدید تخلیه و انتقال و دراختیار گذاردن اطلاعات به آنها بود تا به آنها در تهیه و آماده کردن برنامه های انتقال فردی در زمان توفان کمک کند. این رویکرد بر شدت خطر ناشی از یک توفان بزرگ و ضرورت برنامه ریزی از پیش تأکید داشت. لازم بود که شرکت توضیح دهد که چرا ت های یکپارچه تری را در برابر این توفان ها به اجرا می گذارد و چگونه این تغییرات می توانست به توانایی انترجی در انجام برنامه های تعمیر و بازسازی پس از توفان برای مشتریان کمک کند.

ارتباط با سرپرستان آغاز شد، کسانی که برای ارائه محورهای بحث و بررسی اطلاعاتی که باید به کارکنان در ژوئن ۲۰۰۵ پست می شد، به محل اعزام شدند. همچنین، از آنها دعوت شد تا در یک برنامه ( پخش اینترنتی ) شرکت کنند، برنامه ای که مروری بر تغییرات داشت و فرصتی برای پرسیدن سوالات در اختیار می گذارد. از این سرپرستان خواسته شد که در طی ۲ هفته برای توضیح درباره تغییرات و توزیع یک بسته ارتباطی که در آن نکات اصلی درباره روش های جدید بیان شده بود، با کارمندانشان ملاقاتی داشته باشند.

تیم ارتباطی فیزیک وب سایت جدید به نام IESTORMNET درست کرد. در می ۲۰۰۵ انترجی یک برنامه ارتباطی با هدف کمک به مشتریان در درک بهتر چالش هایی که شرکت درخصوص ارائه خدمات و بازسازی درصورت وقوع توفانی بزرگ روبرو بود، تهیه کرد. آیون نشان داده بود که چقدر می توانست سرویس های سریع تعمیر و بازسازی برای انترجی دشوار باشد و شرکت از مشتریان می خواست که چالش های پیش روی شرکت را بهتر درک کنند. اگر چه آیون یک توفان جدی بود اما شرکت در آن موقع هیچ ایده ای جز این نداشت که چقدر فصل توفان های ۲۰۰۵ می تواند بد باشد.

در ۲۹ آگوست، کاترینا به نزدیک نیوارلئان و خشکی رسید. تقریبا۱۵۰۰ کارمند انترجی مجبور به ترک محل و جابجایی شدند. آنها در سراسر کشور متفرق شدند. دسترسی به آنها دشوار بود زیرا تلفن های همراه از مدار خارج شده و خدمات تلفن های عادی هم از بین رفته بود.

شرکت باید از سایر روش ها برای مستقر کردن، تجهیز کردن و مطلع کردن از بازگردانی بزرگ نیروی کار استفاده می کرد. مدیرعامل انترجی ( وین لئونارد ) همه روزه ایمیل هایی به بیش از ۱۴۰۰۰ کارمند می فرستاد حتی آنهایی که تحت تأثیر توفان قرار نگرفته بودند.

یک خط تلفن اطلاعات کارمندی با پیام های ضبط شده و اطلاعات مفصل به روز نگه داشته شد. IESTORMNET اهم خبرنامه های روزانه آنلاین تهیه می کرد که در محل های استقرار خدمه چاپ و توزیع می شد. انترجی شماره های رایگانی را بر روی وب سایت خود پست می کرد و در اطلاعیه هایی که از رادیو پخش می شد از کارکنان خواسته می شد تا برای کسب اطلاعات تلفن بزنند.

حفظ روحیه کارکنان در حین فرآیند بازگشت هدف اصلی بود. بسیاری از کارمندان اعضای خانواده و دوستان خود را در جریان توفان از دست داده بودند – خانه و دارایی هایشان در اثر توفان و سیلاب نابود و یا دچار خسارت شده بودند. از همین ن و مردان خواسته می شد تا روزی ۱۸ ساعت در شرایط آب و هوای گرم و مرطوب ، با ویرانی و تراژدی غیرقابل تصوری که بر زندگی شان سایه افکنده بود ، کار کنند.

به تدریج، شرایط برای بازگشت نیروی کار بهبود یافت. تا ۷ سپتامبر، شرکت چادرهایی مجهز به غذا ، آب ، تخت سفری و لوازم پزشکی در ۷ مکان در لوئیزیانا و می سی سی پی برای تمامی کارگرانش برپا نمود. شرکت همچنان حقوق کارگران را تا زمانی که شغلی برای آنها در شرکت بیابد، پرداخت می کرد زیرا شرکت به ضرورت ارائه مشوق هایی به کارکنان مصیبت زده برای بازگشت به کار واقف بود.

مدیرعامل انترجی( لئونارد ) نامه هایی را در IESTORMNET پست کرد و از سرپرستان خواست تا اردوگاههای توریستی حتی در مناطق دورافتاده ای که در آنجا کار می کردند، قرار دهند. این نامه ها متمرکز بر پیشرفت کار در امور مربوطه بازگشت کارکنان بود. در یکی از نامه ها، فقط چند روز پس از وقوع کاترینا، لئونارد نوشت : لطفاً با اطمینان کار کنید و بدانید که این سازمان دلسور مردم شب و روز کار می کند تا به شما کمک کند تا در کنار هم به زندگی تان بازگردید. انترجی نیوارلئان و شورای شهر درباره برنامه ریزی های متعادل و زمان بندی شده به توافق رسیدند.

 

درست در روزهای پس از کاترینا، انترجی Power of hope fund را با هدف کمک به کارکنان و مشتریان در احیا و از نو ساختن زندگی شان پس از توفان، با سرمایه اولیه یک میلیون دلار ایجاد کرد. برای پخش اخبار Power of hope fund، انترجی کمپین رسانه ای ۲ هفته ای را آغاز نمود و خبر را از طریق تلویزیون، رادیو، مطبوعات و اینترنت پخش کرد.

در طی چند ماه، صندوق بیش از ۴ میلیون دلار از سراسر جهان به صورت کمک های مالی دریافت کرد. انترجی operation restore hope را نیز دایر نمود. این پروژه دارای هم مراکز توزیع و هم فروشگاه های مجازی بود که مردم می توانستند لباس ها، اسباب بازی و اثاث منزل و لوازم خانگی را به کارکنان اهدا کنند. بازنشستگان و داوطلبان کارمند انترجی کارمندان مراکز توزیع بودند، مراکزی با بیش از ۲۰۰۰ کارمند که زندگی شان تحت تأثیر توفان ها قرار گرفته بود. شرکت هماهنگ کنندگانی برای استقرار یا تغییر محل خدمت در هر مرکز اصلی، جایی که کارکنان آواره و خانواده هایشان می بایست به آنجا نقل مکان می کردند، تعیین کرد. این هماهنگ کنندگان به کارکنان آواره و خانواده هایشان کمک می کردند تا نقل و انتقال آرامی به محل های جدید کار داشته باشند. آنها کمک می کردند تا اطلاعات ارزشمندی درباره مدارس، همسایگان، کلیساها، خدمات محلی و منابع قابل دسترس در منطقه در اختیار کارکنان قرار گیرد.

فقط ۲۶ روز پس از کاترینا، درست زمانی که امور مربوط به بازگشت کارکنان شروع شده بود توفان ریتا در ۲۴ سپتامبر به خشکی رسید، نزدیک دهانه رود سباین ( Sabine ) در مرز تگزاس و لوئیزیانا. ریتا صدمات به مراتب بیشتری بر سیستم انتقال انترجی وارد آورد، ارتباط میان مشتریان و نیروگاه برق را قطع کرد. منطقه ای را از  Conroe ، تگزاس تا Jennings ( جنینگز ) لوئیزیانا را در تاریکی فرو برد. بیش از ۴۰۰ پست فرعی خراب و از کار افتادند.

ریتا باد های سهمگین و مخربی را در حوزه همه ۵ شرکت وابسته به سیستم انترجی پدید آورد و موجب قطع سرویس دهی به بیش از ۷۵۰ هزار مشتری شد.

این توفان دوم تلاش های برقراری دوباره سرویس دهی به مشتریان برآوردن نیازهای انسانی کارکنانش و حفظ کارایی اش به عنوان یک شرکت سهامی عام را پیچیده تر کرد. انترجی ، از هیچ تلاشی برای حفظ یک رابطه سودمند متقابل با رسانه ها در طول مدت بازسازی ریتا و کاترینا دریغ ننمود. بدست آوردن حمایت و پشتیبانی رسانه ها برای کسب حمایت مقامات دولتی و وال استریت بسیار مهم و ضروری بود. بنابر تجربه قبلی، شرکت می دانست که برداشت و نظر رسانه ها تا حدود زیادی بنابراین موضوع که انترجی چقدر به کارکنان و مشتریانش توجه دارد، شکل می گیرد.

انترجی برای همکاری با رسانه ها از راهبردی به نام One Voice استفاده کرد. این راهبرد در حفظ دقت و یکپارچگی همه پیام های نمایندگان شرکت در حین بازسازی موثر و کارا بود و بدین ترتیب هرگونه اشتباه درباره پیشرفت به حداقل می رسید.

برای دست یافتن به این هدف، شرکت یکسری از نکات گویا و محورهای بحث و گفتگو را در اختیار همه سخنگویان از جمله ۴۵ ارتباط گر در دپارتمان ارتباطات شرکت که در رابطه با فعالیت های بازسازی پس از توفان کار می کردند، تا چهار بار در روز و به منظور آگاه نگاه داشتن آنها، قرار داد. انترجی ۵۰ گزارش خبری منتشر کرد و کنفرانس های خبری و رسانه ای متعددی در تمام طول مدت بازسازی برگزار کرد.

کادر ارتباطات ، ۴۰ هزار تبلیغ رادیویی ، ۱۵۰۰۰ تبلیغ تلویزیونی و ۷۰۰ تبلیغ رومه تهیه کرد. آنها در بیش از ۳۰۰ کنفرانس و یا جلسات شرکت داشتند و برای اطمینان یافتن از هماهنگ سازی همه پیام های پخش شده چه در داخل و چه در خارج، بسیاری جلسات هماهنگی خاص خود را برگزار کردند.

گزارشگران به دنبال دسترسی کامل و نقطه نظرات منحصر به فرد گزارش ها درخصوص فرآیند بازسازی انترجی بودند. رسانه ها نسبت به واکنش دولت به کاترینا در سطوح محلی، ایالتی و فدرال بسیار دقیق و موشکافانه برخورد می کردند. بدین ترتیب انترجی باید با افرادی برخورد می کرد که نسبت به نحوه مدیریت چنین شرایطی شک داشتند.

انترجی با استفاده از راهبرد خود ( One Voice ) پذیرای رسانه ها شد. شرکت با زور و و فشار گزارش های خود را در اختیار گزارشگران قرار می داد و تقریباً به درخواست انجام هر مصاحبه ای جواب مثبت می داد. شرکت از گزارشگران دعوت کرد تا از مرکز فرماندهی و حتی از خدمه در منطقه بازدید کنند. ( اولین بار فیسبوک تایمز ) اسوشیتد پرس و یواس تودی بازدید کردند ) هنگامی که انترجی برای ارزیابی میزان خسارات وارد شده از هلیکوپتر استفاده می کرد، یک صندلی معمولاً برای یک عکاس یا رومه نگار رزرو شده بود.

چنین شفافیتی بر نحوه برداشت دولت و مردم از فعالیت های بازسازی انترجی، با در دسترس قراردادن یک جریان ثابت و منظم از اطلاعات بر روی خروجی های رسانه ها، تأثیر گذار بود. ارائه چنین اطلاعاتی در رسانه ها در بسیاری از موارد روحیه کارکنان را با توجه به معرفی کردن کارگران انترجی به عنوان قهرمان ، تقویت می کرد.

پس از کاترینا، شرکت انترجی در نیوارلئان ( ENO ) کوچکترین شرکت تابعه انترجی نه تنها با خسارت های بسیار زیادی در تأسیسات زیربنایی اش بلکه با یک کاهش جدی در پایگاه مشتریانش در شهر روبرو بود. تقریباً ۲ ماه پس از کاترینا فقط ۲۴% از مشتریان نیوارلئان انترجی بازگشته بودند.

شرکت برای حفظ مشتریانش و افزایش تعداد آنها و برای اطمینان یافتن از پیشرفت مستمر بهبود و بازسازی خدمات گاز و برق در نیوارلئان، در ۲۳ سپتامبر ۲۰۰۵، عرضحالی داوطلبانه در مورد تجدید سازمان ورشکستگی ارائه کرد. انترجی به منظور آرام کردن اوضاع مالی اش، درخواست سرمایه گذاری فدرال کرد. درخواست انترجی مبنی بر سرمایه گذاری فدرال با مخالفت دولت بوش روبرو شد. ENO امیدوار بود که در بسته ۱/۱۷ میلیارد دلاری، که در ۲۵ اکتبر برای کمک به زیان دیدگان کاترینا در کنگره به تصویب رسیده بود، گنجانده شود. اما این درخواست رد شد. از دیدگاه دولت، کمک های فدرال برای خسارات ناشی از بلایای طبیعی به ندرت به شرکت های خصوصی انتفاعی از قبیل انترجی تعلق می گرفت. مبارزه ای سخت و طولانی در طی کمک های فدرال درگرفت که ENO را قادر می ساخت افزایش نرخ را برای مشتریانش درنیوارلئان محدود سازد. از نوامبر ۲۰۰۶، کم کم چند سرمایه گذاری فدرال صورت گرفت. با این وجود، افزایش نرخ برای مشتریان ENO اجتناب ناپذیر بود.

 

با توجه به تردیدی که درباره سرمایه گذاری از سوی دولت فدرال وجود داشت انترجی در ژوئن ۲۰۰۶ پیش بینی کرد که مجبور به افزایش نرخ خدمات برای مشتریانش تا ۲۵% خواهد بود. با این وجود، در اکتبر ۲۰۰۶، Louisianna Recovery Authority اعتبار مالی بی قید و شرطی را برای این شرکت که به دنبال بدست آوردن با توجه به معضل ۱۱ فایل اخلاقیات ، رهبری و مشاوره و تحلیل اخلاقی بود، تصویب کرد. همزمان، بهبود شرایط در شهر، موجب رشد سریعتر جمعیت می شد. این عوامل منجر به افزایش نرخ در حد متوسط تر ۵/۷ % شد. افزایش نرخ برنامه ای برای ایجاد صندوق اندوخته توفان ۷۵ میلیون دلاری برای توفان های آتی بود. شورای شهر و انترجی نیوارلئان بر سر نرخ متوسط و زمان بندی شده ( تدریجی ) به توافق رسیدند.

انترجی از بازسازی کاترینا و ریتا درس های بسیاری آموخت آنچنان که به گسترش پروتکل اش درباره چگونگی رویارویی با بلایا کمک خواهد کرد. شرکت به خوبی دریافته است که کارکنانش مهمترین افراد برای او هستند، حتی از مشتریان نیز پیشی می گیرند. اگر کارکنان کار نکنند، پیام های شرکت به سایر افراد و گروه ها با کاهش جدی روبرو خواهد شد. انترجی، همچنین آموخته است که باید فشار عاطفی قابل ملاحظه کارکناش را در هنگام برخورد با چنین تأثیرات شخصی دشوار، پیش بینی کند. به عنوان یک شرکت، به انترجی اهمیت داشتن برنامه های تداوم کسب وکار، ارتباطات و برنامه های عملیاتی مشروح یادآوری می شود. انترجی پی برده است که باید تمرینات مکرری را برای آزمودن این گونه طرح ها و برنامه ها به انجام رساند. وقتی که یک توفان بزرگ نزدیک می شود بسیار مهم و ضروری است که ارتباط گران به سرعت به یک مرکز فرماندهی از پیش آماده بروند و در آنجا مستقر شوند.

همچنین، انترجی دریافته است که چقدر مهم است خودش درباره شرایط تخلیه و انتقال تصمیم بگیرد و فقط به دولت متکی نباشد. در پاسخ به کاترینا، انترجی به یک برتری در انتقال مرکز فرماندهی اش و نهایتاً دفاتر مرکزی اش – به جکسون می سی سی پی دست یافت. این تصمیم ثابت کرد که چقدر مهم است که تا حد امکان هرچه سریعتر و موثرتر فرآیند بازسازی آغاز شود.

انترجی به ارزش داشتن تاکتیک های ارتباطی کمکی ، خصوصاً در رابطه با رسانه ها نیز پی برد. با گشودن درها بر روی رسانه ها و نشان دادن برداشتن گام هایی ملموس در رابطه با کارکنان و مشتریان، هردو، انترجی توانست اعتماد از دست رفته در پی شرایط اضطراری توفان را دوباره بدست آورد. تمامی این عوامل یعنی تمرکز بر روی راهبرد One Voice، قابلیت دسترسی به مدیران اجرایی کلیدی و تشخیص اینکه کارکنان مهمترین افراد برای شرکت هستند، همگی انترجی را قادر ساخت تا از آشوب ریتا و کاترینا رهایی یابد و جایگاه خود را به عنوان یک سازمان پایدار و مفید بازیابد.

 

خلاصه مقاله شیوه های بهینه سرآمدی

در این فصل، براساس یافته های مطالعه اکسلنس ( سرآمدی ) گرونیگ، به طور خلاصه به بررسی آنچه روابط عمومی را کارآمدترین و یا سرآمد معرفی می سازد، پرداخته شد.

سرآمدبودن در اثربخشی سازمان تأثیر چشمگیری دارد خواه اثربخشی بنابر دیدگاه های نیل به هدف، گردهم آوردن موکلان راهبردی و یا بقا و رشد مستمر تعریف شود.

با مروری که در این فصل مروری بر ۱۰ اصل برتری داشتیم گفته شد که این اصول کلی اند زیرا در تمامی فرهنگ ها، صنایع، انواع سازمان ها و با هر میزان فعالیت به کار برده می شوند هرچقدر سازمانی تعداد بیشتری از این فاکتورها را در اختیار داشته باشد، کارکرد روابط عمومی اش باید اثربخش تر باشد.

 

مطالب مرتبط :

روابط عمومی سرآمد و چالش های پیش رو

جایگاه سرآمدی در روابط عمومی

سرآمدی روابط عمومی ، چرا و چگونه ؟